Áustria, Die Presse, Alemão

Herr Reinwald, die Sicherstellung der Arzneimittelversorgung ist in den letzten Jahren in Europa und auch in Österreich zunehmend zur Herausforderung geworden. Woran liegt das und was muss sich ändern?

Christoph Reinwald. Die Ursachen sind vielfältiger Natur. Über Jahrzehnte hinweg wurden Produktionskapazitäten aus Kostengründen in Niedrigkostenregionen ausgelagert. Gleichzeitig sind die regulatorischen Anforderungen in Europa permanent gestiegen. Die Lieferketten sind fragil geworden, was spätestens im Zuge der Corona-Krise und in Zeiten geopolitischer Anspannungen offensichtlich wurde. Das alles hat in den letzten Jahren zu schmerzhaften Versorgungsengpässen geführt, auch in Österreich. 

Wenn man die Versorgungssicherheit wiederherstellen will, muss man Teile der industriellen Wertschöpfungskette nach Europa zurückholen. Es braucht dabei neue, flexible Modelle, die die Produktion neu denken. Die Voraussetzungen dafür wären gegeben. Die Herstellungstechnik hat sich dank der Möglichkeiten der digitalen Automatisierung massiv weiterentwickelt. Zudem stehen in Österreich starke Ausbildungsstätten, Know-how und Infrastruktur zur Verfügung, um neue Kompetenz aufzubauen und den heimischen Standort zu stärken. 

Sie haben 2024 Complex Pharmaceuticals gegründet. Was kennzeichnet das Unternehmen im Kontext von neuem Denken? 

In der pharmazeutischen Produktion zeigt sich immer deutlicher, dass bestehende Strukturen nicht für alle Anforderungen geeignet sind, insbesondere dann, wenn Flexibilität gefragt ist. Complex Pharmaceuticals wurde gegründet, um genau diese Lücke zu schließen. Eine konkrete Notwendigkeit besteht vor allem im Umfeld von seltenen Erkrankungen. Hier werden häufig sehr kleine Chargen benötigt, für die es immer schwieriger wird, zeitgerecht geeignete Hersteller zu finden. 

Unser Ansatz ist, selbst Produktionskompetenz aufzubauen und als hochflexibler Sekundärhersteller zu agieren – mit dem Ziel, unterschiedlichste Formate, Produkte und Märkte mit möglichst kurzen Vorlaufzeiten bedienen zu können, für kommerzielle ebenso wie für klinische Ware. Wir spezialisieren uns mit innovativen Ansätzen auf die Herstellung, sekundäre Verpackung und den Großhandel von Arzneimitteln. Im Fokus stehen Effizienz, Präzision und Qualität. Dafür haben wir Technik, Automatisierungsgrad und Prozesse konsequent auf Variabilität ausgelegt. Es geht darum, schnell reagieren zu können, wenn sich der Bedarf ändert. 

Für die Umsetzung Ihrer Strategie soll ein gerade in Bau befindliches Produktions- und Verpackungswerk in Traiskirchen bei Wien sorgen. Was zeichnet dieses Werk aus und ab wann kann mit der Inbetriebnahme gerechnet werden? 

Das Werk ist auf hochautomatisierte, modulare Prozesse ausgelegt und ermöglicht schnelle Wechsel zwischen Produkten und Chargengrößen. Unser Fokus liegt darauf, Leer- und Stillstandszeiten zwischen Produktionen so gering wie möglich zu halten. Das betrifft die gesamte Architektur, vom Warenfluss über die Lagerung und Verpackung bis hin zur Distribution. 

Die Fertigstellung des Umbaus ist im Juni 2026 geplant. Die Maschinen werden im Juli angeliefert und montiert. Laut Plan soll die Inbetriebnahme der ersten Linie der Verpackungsproduktion Ende des Jahres erfolgen, Anfang 2027 startet dann die Produktion von Arzneimitteln im Lohnauftrag. Neben Ampullen und Vials werden auch Infusion Bags und Injektionspens als Kühl- und Ambient-Ware hergestellt. 

Die Pharmabranche steht so wie alle Wirtschaftszweige unter einem anhaltenden Nachhaltigkeitsdruck. Wie stellen Sie mit dem neuen Werk die Anforderungen der Nachhaltigkeit sicher?

Technisch gesprochen mit einer energieeffizienten und ressourcenschonenden Produktion. Mit Photovoltaik, Smart Meter, E-Ladestationen, LED-Beleuchtung und intelligenten Heiz- und Kühlsysteme reduzieren wir Emissionen. Alle Prozesse werden im Rahmen eines laufenden Monitorings überwacht und optimiert – mit messbaren Ergebnissen wie weniger Abfall, höhere Prozesssicherheit und planbarer Energieverbrauch. Das gilt auch für die Verpackungen: recycelbare Materialien und flexible Umstellungen zwischen Karton- und Kunststofftrays minimieren den Ressourcenverbrauch. Auf diese Weise sollen die standortbezogenen Emissionen bis 2030 um mehr als 40 Prozent gesenkt, über 99 Prozent der Abfälle recycelt und die Nutzungsdauer von Maschinen auf über 20 Jahre verlängert werden. 

Zur Nachhaltigkeit zählt aber mehr als die Erfüllung ökologischer Kriterien. Die langfristige Investition in den Standort wird auch einen messbaren Beitrag zur regionalen Wertschöpfung, zur technologischen Entwicklung und zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Österreich leisten. Dafür steht auch die Schaffung von nachhaltigen Arbeitsplätzen. Im heurigen Jahr werden 20 Mitarbeitende für die Aufbauphase sowie Inbetriebnahme gesucht, mit dem Produktionsstart 2027 weitere 25 Mitarbeitende. Bis 2028 ist aufgrund des stetigen Kapazitätsausbaus ein Anstieg auf über 60 Mitarbeitende vorgesehen. 

Stichwort Mitarbeitende: Was verstehen Sie unter Führung? Und wie stehen Sie zum Thema Micromanagement, das ja insbesondere in einer stark regulierten Branche wie der Pharmaindustrie ein Thema sein kann?

Führung beginnt für mich zunächst mit der klaren Bewusstmachung, dass Fachkräfte der entscheidende Erfolgsfaktor jedes Unternehmens sind. Technologie, Infrastruktur und Prozesse sind zwar wichtige Voraussetzungen für pharmazeutische Wertschöpfung – ihr Erfolg hängt jedoch von den Menschen ab, die sie verantworten. 

Führung wird häufig mit Steuerung von Prozessen und Kontrolle gleichgesetzt. Die Praxis zeigt aber: Nachhaltige Leistungsfähigkeit entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen können und Führung klare Orientierung, Transparenz und Entscheidungsstärke bietet. Führung funktioniert heutzutage also nicht mehr über Micromanagement, sondern über klare Verantwortungsräume. Wer als Führungskraft übermäßig kontrolliert und sich permanent intensiv in operative Aufgaben einmischt, zeugt ja von wenig Vertrauen zu seinem Team. Das führt wiederum zu geringer Eigenständigkeit des Teams und Demotivation. 

Mir geht es bei Führung hingegen darum, verantwortungsvolles Handeln und damit die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern. Selbstverantwortung ist ein zentraler Faktor für Mitarbeiterbindung. Fachkräfte bleiben dort, wo sie wirksam sein können, wo sie Perspektive, Entwicklung und Sinn wahrnehmen.  

Wenn die Förderung von Eigenverantwortung im Fokus steht, braucht es dann auch eine tolerante Fehlerkultur? 

Fehler passieren nun mal. Und so abgedroschen es klingen mag: Aus Fehlern kann man lernen – zumeist weit mehr als aus Erfolgen. Eine positive Fehlerkultur ist in diesem Sinne elementar. Deren Etablierung im Unternehmen hat sehr viel mit guter Kommunikation zu tun. Letztere steht dafür, dass es gelingt, den Mitarbeitenden klarzumachen, warum sie das tun, was sie tun, und inwiefern dies einen wertvollen Beitrag zum Gelingen des Gesamtprojektes leistet. Das alles ist das Ergebnis guter, konsequenter Führung. Gerade in einer hochspezialisierten Branche wie der Pharmaindustrie wird ein solches Führungsverständnis zum klaren Wettbewerbsfaktor und zur Grundlage nachhaltigen Erfolgs. 

Was bedeutet für Sie persönlich das Wort Erfolg? 

Wenn ich es groß denke, dann sehe ich vor mir den in Zahlen messbaren ökonomischen Erfolg ebenso wie den gesellschaftlichen Mehrwert unseres Unternehmensprojektes und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. 

Für mich persönlich ist mein Beruf zugleich Berufung und somit eine sinnstiftende Tätigkeit, die mich glücklich und zufrieden macht. Ich hoffe, dass alle Teammitglieder von Complex Pharmaceuticals das für sich ähnlich definieren können. Das wäre dann die Basis für ein in allen Belangen nachhaltig erfolgreiches Unternehmen.