Hay ejecutivos que construyen carreras. Otros construyen caminos. Guillermo Destefanis pertenece a la segunda categoría. Nacido en Villa María, una localidad argentina de 60,000 habitantes, este Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Córdoba ha recorrido cinco países en más de dos décadas dedicadas al retail y al consumo masivo. Desde sus años formativos en Coca-Cola Andina —una década que él describe como “ir a Harvard”— hasta su paso por Groupe Casino en Uruguay y Argentina, Grupo Éxito en Colombia, y ahora como Gerente General de Grupo Unicomer en Costa Rica, Destefanis ha trazado una trayectoria que combina rigor analítico con una convicción profunda: la magia de un negocio no ocurre en la oficina del gerente general, sino en el punto de venta, entre la gente.
Grupo Unicomer, fundado en el año 2000, es una de las multilatinas más relevantes del retail y los servicios financieros en América Latina y el Caribe. Con presencia en más de 20 países, más de 25 marcas comerciales y 13,000 colaboradores, el grupo opera desde su sede en San Salvador con oficinas regionales en Miami, Jamaica, Trinidad y Tobago, y Costa Rica. En el mercado costarricense, Unicomer lidera a través de Gollo —marca fundada en 1974 y reconocida como Lovemark por la revista Estrategia & Negocios—, además de La Curacao, RadioShack, Gollo Óptica, Gollo Motos, Servitotal y Gollo Cash. Con más de 250 puntos de venta en las siete provincias del país y la reciente apertura de la Gollo Megastore —la tienda de electrodomésticos más grande de Centroamérica, con 4,200 metros cuadrados y una inversión superior a los 2.5 millones de dólares—, la operación costarricense se ha consolidado como la más estratégica del grupo a nivel regional.
Esta conversación, realizada en una de las tiendas Gollo, captura a un líder que reza con su equipo a primera hora, que recorre ferias dominicales para leer la cultura del país que dirige, y que a los 51 años sigue levantando la mano para decir “no sé más, necesito ayuda”. Un argentino que aprendió en Uruguay que antes de transformar algo hay que entender qué no debe tocarse. Un ejecutivo formado en la racionalidad del método científico que descubrió que el liderazgo, al final, se mide con una sola pregunta: ¿fuiste buen tipo?
Sobre el entrevistado
Guillermo Destefanis lidera con una filosofía que él resume en una imagen: el general debe estar en la trinchera, no en la torre de cristal. Con formación en la Universidad Nacional de Córdoba y estudios ejecutivos en Columbia Business School, combina una estructura de pensamiento rigurosamente analítica —método deductivo, hipótesis cuantificables, contraste de datos— con una cercanía deliberada hacia el punto de venta y las personas que lo operan. Su estilo de gestión se ancla en un diagnóstico disciplinado durante los primeros 90 días de cada posición nueva, metodología que adaptó del libro The First 90 Days de Harvard, y en una convicción que le transmitió un mentor español: si el líder no reserva tiempo para pensar, nadie piensa. Se define como servidor antes que jefe, dice “mis compañeros de trabajo” en lugar de “mis subordinados”, y evalúa su gestión no por los indicadores financieros —que da por descontado que hay que cumplir— sino por la huella que deja en las personas. Su agenda incluye deporte diario a las 5:30 de la mañana, sesiones individuales mensuales con cada uno de sus 12 líderes directos, y la disciplina de no llevar el trabajo a casa. Lee novelas de Isabel Allende y García Márquez antes de dormir, nunca management.
El niño que quería ver el mundo
FactorLiderazgo.org: Todo líder tiene una historia de origen. ¿Podría llevarnos al principio, a su infancia, y trazar el hilo conductor que conecta al niño que fue con el líder que es hoy?
Guillermo Destefanis: Nunca me habían planteado la pregunta desde esa lógica, y te lo agradezco porque es un ejercicio intelectual muy valioso. Lo que puedo decir es que desde chico quise vivir fuera de Argentina. Nací en un pueblo que se llama Villa María, que en aquel momento tenía 60,000 habitantes, y siempre tuve la sensación de que ese mundo me quedaba chico. Cuando fui a Córdoba a estudiar —soy Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Córdoba— supe desde el primer día que no volvía. Se lo dije a mi padre con esas palabras: “no vuelvo más”. Y de hecho, uno de los problemas que tenía en Córdoba era que no regresaba ni los fines de semana. Pasaba cuatro, cinco, hasta siete meses sin pisar Villa María. Y queda a 150 kilómetros.
FL: ¿Y a dónde quería llegar?
GD: A cualquier lugar que no fuera Argentina. Soy bastante crítico de mi país. Lo quiero con toda mi alma, pero soy muy crítico. Creo que ese espíritu de descubrir el mundo siempre estuvo en mí, y he logrado canalizarlo a través del trabajo y del retail. De hecho, una de las razones por las que dejé Coca-Cola fue darme cuenta de que ahí no iba a tener oportunidades internacionales. Me fui a una compañía donde lo primero que me dijeron fue: “acá tenés oportunidades afuera”.
FL: ¿De dónde viene ese espíritu?
GD: Mi padre, que ya no está en vida, era el típico viajante rutero de muebles. Agarraba la ruta y conocía cada rincón del país. Tenía un espíritu de libertad notable. Yo le decía: “papá, tengo que ir a Santa Fe”, y me respondía: “bueno, la plaza queda acá, hay un monumento, del monumento salís a una iglesia…”. Conocía cada pueblo de memoria porque se los había recorrido todos. De lunes a viernes yo no lo tenía en casa; aparecía los fines de semana.
Y mi madre, que todavía vive, fue peluquera y después trabajó en muchas cosas. Tiene una historia extraordinaria: 82 años, en este momento está en el sur de Argentina con dos amigos de 80 —se conocieron cuando yo jugaba al fútbol a los 6 años— recorriendo la Patagonia en un motorhome convertido. Yo tengo la teoría de que o no vuelve, o se dan vuelta, o se matan por el gas, porque son tres octogenarios al volante. Pero así quisiera ser yo. Superó dos cánceres, no necesita asistencia de ningún tipo, y no tiene fecha de regreso. Yo le ando mandando dinero por las dudas, como si fuese mi hija.
FL: ¿Y cómo se manifestaba eso en usted de niño?
GD: Mi mamá vivió en muchas ciudades, mi papá estaba siempre fuera. Y yo de chiquito, con 6 o 7 años, tenía una de esas radios viejas con antena. Le quebraba la antena, le conectaba un cable de cobre, lo sacaba por la ventana y sintonizaba emisoras de Radio Caracol, Radio Uno, Radio Venezuela, Radio Chile. Y me imaginaba cosas. La geografía era mi materia preferida. Tenía un diccionario que en el medio traía las banderas del mundo, y yo jugaba a memorizarlas todas. Viajaba desde ahí. Los Atlas, la National Geographic… fui adicto a todo eso.
FL: ¿Y tiene hermanos?
GD: Un hermano, tres años menor. Él heredó el oficio de mi padre pero lo modernizó: ya no viaja tanto, se apoya más en tecnología. Estuvo un tiempo trabajando junto a mi viejo y había conflicto, la nueva escuela contra la vieja escuela, pero al final se quedó con la cartera de clientes y vive de eso en Argentina, tranquilo y cómodo.
FL: Usted ha vivido en varios países. ¿Cómo vive su familia esa experiencia de ir cambiando de lugar?
GD: Tengo una hija de 10 años, Sofía, que nació en Argentina y al año se fue a Uruguay porque me trasladaron. De ahí a Colombia, de ahí a Costa Rica. Lo increíble es que ella se siente argentina, y más específicamente cordobesa. Hasta hace un año llevaba la camiseta de Uruguay a todas partes; cuando jugaron Costa Rica y Uruguay en el estadio, fue con la celeste. Pero ahora ya Costa Rica le ganó: tiene la casaca, canta el himno. Y cuando le preguntás por Argentina, bueno… está difícil.
La escuela de la vida: universidad, deporte y las decisiones que importan
FL: Usted estudió Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Córdoba. ¿Cómo moldeó esa formación su estructura mental como líder?
GD: Me dio dos ejes que todavía hoy vertebran mi forma de pensar: el método deductivo y el método científico. Frente a cualquier situación, mi instinto es arrancar por la visión más amplia e ir bajando hasta el detalle. Eso me lo instaló la universidad. Y después la disciplina de formular hipótesis racionales, cuantificables, y contrastarlas contra la realidad antes de sacar conclusiones. Tengo una formación bastante analítica en ese sentido. Pero lo que también valoro de esa carrera es que incluía sociología, psicología, muchas materias de humanidades. Esa combinación entre lo duro y lo blando fue fundamental.
FL: Antes de pasar a su primer trabajo, ¿hay alguna habilidad desarrollada fuera del aula que usted crea que le sirve para el rol que tiene hoy?
GD: La persistencia y la resiliencia. De chico jugaba al fútbol, intenté con todo y no era bueno. Pasé por fracasos simbólicos que a esa edad duelen mucho: que el equipo va a jugar un torneo y vos sos el que se queda afuera. Te dicen que no. Yo cuando veo a un jugador al que le comunican que no fue convocado, lo entiendo profundamente. Pero yo seguía, seguía yendo a entrenar, convencido de que en algún momento lo iba a lograr.
Una anécdota que me define: a los 14 años me quedé sin club porque el equipo donde jugaba me dijo que no servía. Me fui a un club a 15 kilómetros, en Arroyo Cabral, un pueblo de 3,000 habitantes. Martes y jueves me tomaba un colectivo a las 5:30 de la tarde, llegaba a las 6, entrenaba, salía a las 8:30 de la noche, volvía en otro colectivo, me bañaba y al día siguiente al colegio. Lo hice durante un año y medio. Tenía 14 años y quería jugar al fútbol, así de simple. Después el fútbol no se dio, pero empecé rugby y ahí tuve una carrera más feliz: encontré amigos, me seleccionaron para un torneo. Todo eso fue posible porque nunca me di por vencido.
FL: ¿Esa resiliencia se la dio la vida o se la dio el deporte?
GD: Probablemente el deporte. Aunque me cuesta separarlos: creo que son parte de lo mismo. Pero sí, el contexto donde se forjó fue claramente deportivo.
FL: Usted dice que tan importante como la universidad es el primer trabajo. ¿Por qué?
GD: Siempre les digo a los jóvenes lo mismo: en tu primer trabajo, lo que menos tiene que importarte es cuánto vas a ganar. Lo que tiene que importarte es cuánto vas a aprender. Para ganar dinero hay tiempo. Y hoy cuesta transmitir eso, porque ven videos de gente que supuestamente a los 25 se salvó para toda la vida, y todos sabemos que eso no funciona así.
Mi historia lo ilustra bien. Tenía 22 años, terminaba de cursar y me habían confirmado un puesto en el Banco Hipotecario. En ese momento aparece la posibilidad de un assessment para Coca-Cola. Yo siempre había soñado con trabajar en Coca-Cola, era mi meca. Era el embotellador Andina, un grupo chileno muy importante. Entonces no me presenté al banco. Decidí que iba a entrar a Coca-Cola, punto. Fue una de las mejores decisiones de mi carrera, tal vez la mejor. Me dio diez años de formación que equivalen a un posgrado de élite.
Mientras tanto, todos mis compañeros de generación ganaban diez veces lo que yo ganaba. Celebro esa decisión y siempre motivo a los jóvenes a que su primer empleo sea una escuela práctica, no un cheque.
FL: ¿Cómo fue su carrera dentro de Coca-Cola?
GD: Empecé haciendo lo que había que hacer: analista de ventas del canal supermercado. Mi primera tarea oficial fue enviar un fax. No sabía cómo se mandaba un fax. Ahí es cuando la universidad se te cae a los pies. Me tomaba un colectivo a las 5:30 de la mañana y llegaba una hora antes que todos porque tenía que armar un informe de ventas en Lotus y entregarlo a las 9:30 en la oficina del gerente general. Iba a las 6:30 para tener margen si algo fallaba, porque nada era tan automático en aquella época.
Después fui acercándome a los gerentes. Andina acababa de comprar a Inti y estaba profesionalizando la operación. Yo formé parte de una camada de jóvenes profesionales que acompañamos esa transición. Entre el 98 y el 2002 la compañía dio un giro de 180 grados: pasó de ser un embotellador del sistema Coca-Cola con beneficios enormes a operar con criterios de eficiencia y rentabilidad propios. Después salté a mercadeo: primero en planificación comercial, que es donde vivía toda la inteligencia numérica de la compañía; luego en marketing gestionando lanzamientos. Empecé por las categorías menos protagónicas —aguas, jugos—, hicimos el lanzamiento de Powerade para Argentina, relanzamos Cepita. Participé en el proyecto de Nativa, que fue un fracaso rotundo a pesar de haber sido el proyecto mejor diseñado de toda mi trayectoria hasta hoy. Después pasé a gaseosas, gestioné todas las marcas, y mi última posición fue Gerente de Planificación Comercial: el número dos del área comercial, una suerte de central de inteligencia desde donde se asignaban presupuestos de mercadeo a las marcas y presupuestos de venta a los canales, todo sustentado en una estrategia producto-canal. Un puesto muy estratégico. Y ahí me llamaron de Grupo Casino para irme a Uruguay.
Todavía hoy comparto con amigos de aquella época modelos de pensamiento que siguen siendo absolutamente vigentes. Coca-Cola fue una escuela en el sentido más profundo de la palabra.
FL: ¿Cuál era el contexto educativo en su familia cuando usted decidió ir a la universidad?
GD: Mi padre no completó la primaria. Mi madre tampoco. Yo fui el primer Destefanis en pisar una universidad. Elegí administración de empresas medio por casualidad, medio porque escuché a alguien que se dedicaba a eso y me pareció que me gustaba. Tuve suerte, sinceramente. Y eso me dejó una convicción: a muchos jóvenes de esa edad hay que acompañarlos, darles una mano. Hoy tengo el hobby de asesorar a pequeños emprendedores, les doy tres o cuatro sesiones de acompañamiento, los oriento. Y lo hago sin cobrar.
A la Universidad Nacional de Córdoba le debo la mitad de lo que tengo. Me formaron sin cobrarme un peso. Eso algún día, en un momento más tranquilo, me gustaría poder retribuirlo de una manera más significativa.
De Argentina al mundo
FL: ¿Cómo fue el camino que lo llevó de Argentina hasta donde está hoy?
GD: En Coca-Cola me di cuenta de que no iba a acceder a oportunidades internacionales. Era un lugar extraordinario, tengo recuerdos y amigos de por vida, pero esa puerta estaba cerrada. Me fui a una compañía donde lo primero que me ofrecieron fue proyección fuera de Argentina. En 2015 me mudo a Uruguay con Groupe Casino. Estuve allí hasta 2021 aproximadamente. Me vine a Colombia con dos vacunas de COVID puestas y la tercera me la di allá, para que ubiques el momento. Del 2021-22 al 2023 estuve con Grupo Éxito en Bogotá, y del 2023 a la fecha en Costa Rica con Grupo Unicomer.
FL: ¿Cómo llega específicamente a Unicomer?
GD: En Colombia decido salir del grupo después de casi 12 años. Estaba en el proceso de volver a Uruguay cuando aparece Unicomer, me contactan, me ofrecen Costa Rica. A la familia le pareció bien, yo tenía amigos que habían vivido acá y me lo recomendaron con entusiasmo. Acertaron en todo lo que me dijeron.
FL: Uno de los grandes desafíos cuando se cambia de país es el encaje cultural. ¿Cómo ha sido esa experiencia en Costa Rica?
GD: He ido penetrando en la cultura costarricense y descubriendo que tiene niveles de complejidad que no son evidentes al principio. Para mí es clave tener contacto directo con la vida cotidiana del país: todos los domingos voy a una feria, y es un placer. Colores, sonidos, conversaciones. Compro la fruta, la flor, me como una tortilla, me encuentro con algún amigo. Y siempre hay un Gollo cerca, entonces observo cómo la marca se relaciona con la gente, entiendo por qué es tan fuerte en ese segmento de la población. Es como si se activara un profesor interno que me dice: “dejá de analizar con la cabeza de oficina y entendé esto desde adentro”. Ahí están todos los insights que uno pueda necesitar.
Y hay algo que quiero subrayar porque es un aprendizaje central: cuando llegás a un lugar nuevo, lo más importante no es decidir qué cambiar. Lo más importante es identificar qué no hay que tocar. Ahí está la clave. Yo aquí no fui suficientemente fino al principio y moví piezas que no había que mover. Como soy muy metódico, cuando revisé mi proceso dije: “todo fue by the book“. Pero mi jefe me enseñó algo valioso: “Por debajo de la superficie de lo que cambiaste, tocaste una fibra que no tendrías que haber tocado”. Y tenía razón. La fibra tenía que ver con las formas, con el estilo. Y en Costa Rica las formas importan mucho.
FL: ¿Cuál ha sido el costo personal más grande de este estilo de vida que eligió?
GD: El tiempo. Pero no es la posición lo que lo explica, es el formato de vida que elegimos como familia. Lo que más me pesa es la distancia con mis amigos y con mi gente. Yo creo —y sé que es políticamente incorrecto decirlo— que a cierta edad la familia de origen sigue siendo importante, pero ya no es lo más importante. Tu familia creada va primero, por supuesto. Pero en segundo lugar, para mí, vienen los amigos. Ellos te construyen en el día a día. Y los años van pasando y esa lejanía se convierte en una mochila: es como esas bolsas de peso que te ponés para caminar, los primeros cinco minutos no sentís nada, pero a la hora te duele. Esto empieza a doler un poco más con el tiempo.
Dicho eso, Costa Rica ha sido una bendición. Hemos hecho amigos, tenemos un grupo muy bonito. Somos profundamente agradecidos con este país.
Qué significa liderar
FL: ¿Cuál es su definición de liderazgo?
GD: Lo primero es vocación de servicio. Parece frase de manual, pero para mí es operativa: yo trabajo para la gente, no la gente para mí. Y no lo digo como declaración de principios. Lo digo porque la magia de este negocio no ocurre en mi oficina. Mi oficina no vende nada. Yo no sé vender; si me ponés en el piso de ventas soy un desastre. La magia está en estos diez o quince chiquilines que atienden al cliente acá abajo, con los que esta mañana estuvimos en una reunión donde rezamos juntos, donde se genera una conexión que parece menor pero es enorme: cuando la gente te siente cercano, la distancia entre la estrategia y la ejecución se acorta de una manera que ningún proceso formal logra.
Después se necesita coraje. El rol del líder es impactar positivamente el negocio, y eso implica tomar decisiones que muchas veces son un salto hacia la incertidumbre. Cambiar no es fácil; hacer cambiar a otros es más difícil todavía. Y persistencia, pero no la del terco que se pone el balde y no escucha: una persistencia con norte claro y cintura para zigzaguear. Yo puedo mirar ese florero que está ahí y puedo llegar en línea recta o esquivando todas estas tazas. En el liderazgo, casi siempre toca esquivar tazas.
FL: Cuando llega a un país o a una posición nueva, ¿cómo aborda esos primeros días?
GD: Es como Waze: si no le cargás un destino, no sirve de nada. Yo tengo una metodología que tomé de un libro de Harvard, The First 90 Days, diseñado para personas que asumen roles nuevos. Los primeros 45 días me dedico exclusivamente a diagnosticar: no toco nada, solo observo y escucho. A los 15 días le presento a mi jefe un documento con lo que vi y lo que propongo. Y en los 30 días restantes armo un plan de ejecución. Son 90 días para decir: “esto encontré, esto quiero hacer, alineémonos”, y después ya hay un plan en marcha.
FL: ¿Qué valores son innegociables en su definición de liderazgo?
GD: Honestidad intelectual y moral. Sin matices. Ese es el valor.
FL: Esa definición de liderazgo seguramente ha variado desde aquella primera posición en Coca-Cola hasta hoy. ¿Cómo fue esa evolución?
GD: Se vuelve más compleja porque tomás conciencia de la magnitud de lo que hacés. A los 26, 27, 28 años cometés errores que hoy serían imperdonables, pero a esa edad son muy perdonables. Hoy, con 51 años, la decisión de prescindir de una persona me resulta extremadamente delicada. Si hay un tema ético, ahí no hay duda: 30 segundos y listo. Pero si es un tema de rendimiento, le doy vueltas y vueltas porque conozco lo que implica. A los 28 no tenía esa dimensión.
Con los años aprendés que muchas veces el que se equivocó sos vos, y que las personas en la primera línea pueden estar pagando las consecuencias de un error de diseño tuyo. No es justo que el soldado sufra lo que el general planificó mal. Yo más de una vez me he dicho: “al que tendrían que despedir en este momento es a mí, porque el error fue mío, no de ellos”.
Cuando empecé a liderar, el peso de la jerarquía tenía valor por sí mismo. Hoy ya no. Hoy lo que importa es si soy capaz, con mis conocimientos, mis formas y mi calidad humana, de influir genuinamente en otros. Hace un par de años dejé de decir “mis gerentes” y empecé a decir “mis compañeros de trabajo”. No es cosmético: es un cambio de perspectiva real.
Siempre digo que llegué desfasado en el tiempo: cuando tenía 22 años los jefes se iban a jugar al golf, y ahora que tengo 50 se espera que los jefes estén a las 7 de la mañana con la gente -risas-. Me crucé 30 años, pero así es el cambio. Hoy, entrar a una tienda sin saludar, sin dar un abrazo, sin tomarme el mismo café que todos, sería imperdonable.
Una anécdota que me marcó: en Uruguay quise despedir a un gerente de tienda y el presidente del grupo me llamó a su oficina. “¿Querés despedir a Juancito?” “Sí, no funciona.” Me miró y me dijo: “Te cuento algo: hace 30 años que yo le entrego la llave de una tienda a Juancito. Para que la abra, para que la cierre, para que la administre. Juancito nunca me generó un solo problema. ¿Y vos porque llevás un año diciendo que no funciona lo querés sacar?”. Le contesté: “No, Eduardo, entendí el mensaje. Me equivoqué”. Ese día empecé a entender algo que después se fue profundizando con los años: hay que ser muy cuidadoso con las decisiones que afectan a las personas.
Los maestros del camino
FL: ¿Quién ha sido su mentor más influyente?
GD: Tengo tres o cuatro, y me gusta nombrarlos porque fueron generosos conmigo. El primero es Hugo Ackerman, que está en Argentina. Hugo era Coca-Cola. Yo tenía 22, 23 años cuando llegó como gerente comercial para la región centro. El tipo más carismático que conocí en mi vida. Entraba a la oficina y era como Maradona: te generaba algo acá, en la panza, que si te decía “tirate abajo del tren”, lo hacías. Un carisma, una emocionalidad, una capacidad de construir relato que te armaba el sueño entero. Ahora, con los números era bastante frágil, no era lo suyo. Ahí había que acompañarlo. Pero para movilizar personas era imbatible.
En Uruguay, el presidente de Groupe Casino, Luis Eduardo Cardozo. Ese hombre tenía la capacidad de ver lo que venía detrás de la ola. Cuando la ola estaba rompiendo, él ya sabía qué seguía. Una lectura de contexto única. A Luis Eduardo había que escucharlo y darle tiempo, porque su manera de conectar los puntos no se parecía a la de nadie. Aprendí mucho de él, y me pesa haberlo terminado de valorar ya habiéndome ido de Uruguay. Si algún día lo veo, se lo voy a agradecer como corresponde.
Luis Emilio Moreno Sánchez, un español que hoy está en Paraguay. La persona que más sabe de retail de todas las que he conocido, y la que más me hizo sufrir para aprenderlo. Llegué a Grupo Libertad en Argentina como director comercial, convencido de que mi trabajo era pensar y el de la tienda era ejecutar. Casi despectivo, si soy honesto. Luis llegó como gerente general y me empezó a llevar a las tiendas. A revolcarme por las tiendas, literalmente. Me llevaba a las diez de la noche a un local cualquiera y me obligaba a entender qué pasaba ahí abajo. Lo empecé a odiar. Un día le dije: “Luis, yo no soy el gerente que vos necesitás”. Y me contestó algo que todavía me acompaña: “No, sí sos vos. Pasa que tenés que aprender”. Me invirtió la lógica completa: yo era de la oficina al piso, y él me enseñó que se va del piso a la oficina. Hoy, cuando llevo a un gerente nuevo a una tienda a las diez de la noche, estoy repitiendo exactamente lo que Luis hizo conmigo.
Y José Loaiza, un jefe colombiano que tuve en Grupo Éxito. Con José transitamos algo durísimo: la antesala de una venta de compañía. Cuando te están por vender, las vísceras se mueven. Tuve con él las conversaciones más filosóficas y más honestas que he tenido con un ejecutivo, sobre qué hay en ese precipicio que sentís cuando podés quedarte sin trabajo. Aprendimos juntos que la altura de ese precipicio depende de vos. Puede tener un metro o mil metros, según cómo hayas construido tu esquema de vida para enfrentar ese momento. Uno tiene que prepararse para el día en que la corporación te diga que no. Y no solo desde la marca personal: prepararte como persona, como familia y como ejecutivo.
FL: ¿Qué líder histórico o contemporáneo admira profundamente y qué aspecto intenta incorporar de esa admiración?
GD: Con los años me fui dando cuenta de que los líderes que más me movilizan son los que trascendieron sin alterar su esencia. Autenticidad, básicamente. Yo les digo a mis amigos y a mi mujer que la diferencia entre el Guillermo de los 25 y el de los 51 es que antes tenía una polo de una marca y ahora tengo tres de la misma marca. Pero la marca no cambió. Tengo tres en vez de una, nada más.
Tipos como Federer, como Messi, como Djokovic, son los mejores del mundo, nadie puede superarlos, y sin embargo siguen rompiendo marcas. Lo que me enseñan es que hay un punto en el que la competencia deja de ser contra otros y pasa a ser contra vos mismo. Cuando das ese salto, cuando empezás a competir contra tu propio techo, cambia el juego por completo. Te da una dimensión distinta.
Pero también he tenido el privilegio de cruzarme con líderes anónimos que me movilizan tanto como los grandes. Compañeros de trabajo con vidas sacrificadas que hacen las cosas con una pasión y una entrega que te desarman. Tengo un amigo en Barranquilla, Gustavo, jefe de zona, un moreno de 1.95 que fue jugador de fútbol. Tiene una familia hermosa, y todos los fines de semana dirige una escuela de fútbol para sacar chicos de la droga en Colombia. Yo puedo ser su jefe circunstancial en el mundo del retail, pero en la vida —que es otra cancha— probablemente él sea quien tenga más para enseñarme a mí. Y creo que eso es parte de la madurez del liderazgo: entender que en un ámbito podés liderar y en otro sos aprendiz, porque hay muchísimo de lo no laboral donde tenés falencias, debilidades, carencias. Si vas por la vida con los ojos abiertos, el aprendizaje está en cada esquina. No solo en Harvard.
La disciplina de ser líder
FL: En medio del corre-corre de su agenda, ¿cuál es la práctica o ritual que para usted es innegociable para mantener eficacia y equilibrio?
GD: Tengo un método que me enseñó Álvaro González-Alorda, un español que es extraordinario. Me gusta nombrar a las personas que fueron generosas conmigo. Álvaro escribió un libro que se llama Cabeza, Corazón y Manos, y me introdujo al método de las 5D: las cinco disciplinas. Alimentación, deporte, vida emocional, sueño y descanso. Lo primero que te pregunta es: “¿Cómo están tus 5D?”. Y ahí descubrís que las tenés rotas. Cuando lo conocí, las mías eran un desastre.
Mi versión de ese método tiene una clave: si no hago deporte, nada funciona. Entreno todos los días. Mi semana perfecta es seis días de actividad física, de lunes a sábado, y domingo de descanso, misa, familia y lectura. Pero el deporte no es solo físico: es un espacio donde encuentro un grupo de amigos, estoy una hora y vuelvo a ser un niño. Hago chistes, recibo insultos, me tiro al piso. Desconexión absoluta, sin teléfono. Lo hago a las 5:30 de la mañana.
Y hay algo que aprendí con el tiempo: mi vida —la vida de Guillermo para Guillermo— ocurre entre las 5:30 y las 7:30 de la mañana. De ahí en adelante soy Guillermo papá, Guillermo trabajador, Guillermo amigo, Guillermo hijo, Guillermo lo-que-haga-falta. Pero el espacio propio es a primera hora. Eso es innegociable.
FL: ¿Qué deporte practica?
GD: Gimnasio, boxeo, jugué tenis muchos años. Y lo que surja: si un día toca bicicleta, bicicleta. Soy polideportivo. Nunca bueno para nada en particular, pero ahí vamos dándole con todo. Los sábados de 7 a 9 tengo boxeo con un gran amigo, Mauricio, que fue boxeador profesional. Nos golpeamos una hora, suave, y es sagrado.
FL: En un mundo de infobesidad, ¿cuáles son sus fuentes de actualización?
GD: Tengo una rutina matutina fija. Salgo del gimnasio y escucho tres podcasts: Bloomberg News de cinco minutos, CNN 5 Cosas, y uno de la televisión alemana que es más geopolítico. Son 30 minutos del gimnasio a la oficina. Si me sobra tiempo, agrego uno que se llama “10 minutos con Jesús”, que recomiendo mucho. De vuelta a casa tengo otros: “Chisme Corporativo”, de unas chicas mexicanas muy divertidas; “Roca Project”, un español que hace entrevistas profundas y variadas, excelente. Y algún podcast suelto de inteligencia artificial, que picoteo según lo que vaya saliendo.
FL: ¿Qué práctica considera que ha sido transformacional para usted pero que es subestimada por la mayoría de líderes?
GD: Vuelvo a Álvaro. Él me pidió —y me sigue pidiendo, porque mantenemos contacto— que mi agenda tuviera tiempo dedicado exclusivamente a pensar. Me acuerdo de que una vez agarró mi agenda y contó 180 reuniones en una semana. Me hizo una sola pregunta: “¿En qué momento pensás?”. “No, yo preparo las reuniones…” “No, no. ¿En qué momento pensás?”. Y me dijo algo que se me grabó: “Guillermo, si vos, que tenés una posición de liderazgo, no pensás, ¿quién piensa? La persona que está en la tienda necesita estar ejecutando, no le podés pedir que piense por vos. Tu agenda es la de un combatiente en campo de batalla, y tu agenda tiene que ser la de un general en un cuartel. Empezá a bloquear tiempo para pensar”.
Eso en el mundo corporativo genera vergüenza. Y ni hablar cuando me dijo que también tenía que reservar tiempo de lectura en la oficina. Le contesté: “¿Cómo voy a leer en la oficina?”. El tiempo de lectura todavía no lo logré instalar del todo, pero el de pensamiento sí. Y estoy convencido de que ambas prácticas son subestimadas en el mundo ejecutivo. Se perciben como distracciones, tienen connotaciones negativas. Yo creo que los líderes tenemos que pensar más. Mucho más.
FL: ¿Cómo desconecta realmente? ¿Qué espacio protege para evitar que el rol corporativo lo devore?
GD: No hablo del trabajo en casa. Mi mujer fue profesional toda su vida, igual que yo. En algún momento compartimos empresa, y fue exactamente ahí donde aprendimos que en casa no se habla del trabajo. Yo rara vez le cuento un problema de negocio a mi familia. Lo que sí comparto es cuando estoy angustiado, cuando algo me conmueve a nivel más profundo, cuando internamente siento que estoy mal. Ahí hablo con mi mujer, que hace 20 años que está conmigo. Es mi refugio y mi referencia moral, porque la admiro desde ese lugar. Pero cuando llego a hablar con ella sobre algo laboral, generalmente es porque ya estoy en un punto de decisión de cambio. No es que le cuente que la tienda X vendió más o menos.
A la noche no leo management. Leo novelas. Amo a Isabel Allende, a García Márquez. Eso te hace dormir infinitamente mejor.
FL: ¿Cómo es un fin de semana suyo?
GD: El sábado arranca con boxeo de 7 a 9 con Mauricio. Después desayuno con los chicos si puedo, si no toca llevar a mi hija a gimnasia artística —siempre me regañan porque digo “danza”—. Almuerzo familiar. La tarde, en casa, tranquilo. A la noche hago asado. Y aclaro: a gas. Me volví pragmático en Colombia y ya me quedó el hábito. Domingo: misa, y cada quince días voy a la feria solo, que es uno de mis placeres. Y siempre lectura.
Unicomer y Gollo: propósito, estrategia y ejecución
FL: Más allá de la rentabilidad y el retorno al accionista, ¿cuál es la causa fundamental que justifica la existencia de Unicomer en Costa Rica?
GD: Lo que Unicomer ha logrado en la región, y en Costa Rica a través de Gollo, es democratizar el acceso a una gama de productos que sin estas compañías no habría llegado a la velocidad que llegó. Electrodomésticos, telefonía, muebles, motos… Si no hubieran existido retailers con servicios financieros integrados, esa penetración no habría sido posible. Al final del día, somos un facilitador para que la gente acceda a una mejor calidad de vida.
Y no es retórica. Que cada joven tenga una computadora no es lo mismo que no la tenga. Que cada hogar cuente con una buena refrigeradora para conservar los alimentos no es lo mismo que no la tenga. Obviamente detrás de eso hay rentabilidad, para eso se creó el negocio, pero el impacto social es real: hemos abierto oportunidades para que millones de personas alcancen su potencial.
FL: ¿Cuál es la ventaja que los diferencia en el mercado?
GD: He tenido el privilegio de trabajar con marcas muy poderosas: Carulla en Colombia, una marca de 120 años; Devoto en Uruguay, con una historia familiar extraordinaria; Libertad en Argentina, una marca regional con una potencia enorme. Y estuve en Coca-Cola. Pero lo que siento por Gollo no lo sentí con ninguna otra. La conexión de esta marca con la gente es única. Cuando las mascotas de Gollo salen a la calle, la gente se detiene a sacarse fotos como si fueran celebridades. Eso no se fabrica.
El otro factor es el servicio de nuestra gente. Tenemos un buen nivel, con oportunidades de mejora, por supuesto, un montón. Pero el espíritu es genuino. Y somos muy agresivos comercialmente. No nos gusta perder nada. Esa ambición comercial nos ha convertido en una compañía muy despierta.
FL: Estamos en esta tienda que claramente no es una tienda convencional. ¿Qué representa?
GD: Esta es la Mega, la tienda más grande de Centroamérica y la más grande del país: 4,200 metros cuadrados. Para dimensionarlo, un Best Buy promedio tiene entre 1,500 y 2,000 metros; las tiendas de nuestra categoría promedian entre 600 y 700. Nos fuimos cinco veces por encima del estándar. Pero esto no implica cerrar tiendas más chicas: tenemos la Mega y además 250 puntos de venta entre Gollo, La Curacao, RadioShack, Gollo Motos, Gollo Óptica, Servitotal, Outlet y Gollo Cash. La Mega es un formato complementario, dirigido a otro tipo de consumo y otro perfil de cliente, donde encontrás un verdadero one stop shop. En las tiendas regulares no tenés todo; acá interactuás con un abanico de productos muy amplio.
FL: ¿Cuál es su mecanismo para garantizar que la estrategia definida en la alta dirección se traduzca en ejecución en la primera línea?
GD: El grupo tiene una estructura de gestión muy profesional. Yo tengo dos instancias mensuales de rendición de cuentas con mi jefe. Con mi equipo mantenemos un ritmo de seguimiento riguroso: comités quincenales y mensuales. Tengo un Excel donde están todos los comités con horarios, duración y periodicidad. El resultado es que entre dos y dos días y medio de mi semana están tomados por reuniones, y me quedan dos y medio libres. Así se hace el seguimiento.
Ahora, los desafíos de ejecución son permanentes, porque hablamos de 250 tiendas. Y siempre planteo lo mismo: la estrategia que te voy a describir yo, la del gerente general de mi competidor y la del número uno de Walmart coinciden en un 80%. La diferencia está en cómo se ejecuta. Ahí se define todo.
FL: Al pertenecer a un grupo multinacional, ¿cuánto margen de maniobra y autonomía tienen para temas estratégicos?
GD: Es amplio. En todo lo que tiene que ver con el cliente —marca, precio, surtido, formato de tienda— hay autonomía. Los estándares de grupo aplican para normas contables, sistemas, políticas corporativas. En innovación tenemos una dinámica interesante: al estar en 20 países, muchas veces el corporativo me dice “probamos tal cosa en otro mercado” y yo lo ejecuto. Pero funciona en ambas direcciones. Aquí hemos creado cosas que se exportaron al resto del grupo. Por ejemplo, el sistema de atención con tablets: nuestros vendedores no usan cajas registradoras, hacen todo el proceso en una tablet con el cliente al lado. Eso se diseñó en Costa Rica y hoy se replica en otros países. RadioShack, en cambio, es una franquicia del grupo que viene como un formato cerrado y yo lo implemento. Hay que saber moverse en esa versatilidad.
El equipo
FL: Los equipos de alto rendimiento tienen códigos que a veces no están escritos. ¿Cuál es el principio innegociable que ha instaurado en su equipo directivo?
GD: Remando como un solo hombre. Hay un libro —y una película— sobre el equipo de remo de la Universidad de Seattle que le ganó la medalla de oro a la Alemania de Hitler. Esa imagen lo resume: en la mesa ejecutiva lo único que importa es lo que hay que hacer. No tolero que alguien especule para obtener una ventaja a costa de otro. Tiene que haber un acuerdo básico de que vamos a hacer lo que corresponde, sin personalizarlo. Si algo está mal, lo corregimos, y el foco es el proceso, no la persona. No siempre se entiende rápido, pero para mí es innegociable. We are gonna do it.
Un equipo de alto rendimiento se construye sobre dos ejes: disciplina y confianza. Cuando ambas están en el cuadrante superior, tenés algo excepcional. Generalmente hay que empezar por la confianza, porque es la condición base. Pero lo más difícil de sostener, paradójicamente, es la disciplina. La confianza se pierde rápido, así que todo tiene sus tiempos, pero la dirección es esa.
FL: Preséntenos a su equipo.
GD: Son 12 personas que reportan a mí. Son unos Gollolovers de un compromiso extraordinario. Tienen la marca tatuada en el corazón. La mayoría ya estaba cuando llegué. Tengo una regla que aplico cada vez que aterrizo en un país nuevo: no saco a nadie, salvo por un tema ético. A lo largo de mi carrera vi cómo gerentes generales recién llegados se llevaban puesto en seis meses a alguien con 25 años de trayectoria, y siempre pensé: “Pará, ¿qué estás haciendo?”. Yo trabajo con lo que recibo y busco que ese equipo evolucione.
Las áreas son: comercial, mercancías, mercadeo, negocios financieros y negocios digitales en el front. Después capital humano, finanzas, tecnología, logística y legales. Y hay una figura que no reporta a mí pero que participa del comité ejecutivo: auditoría. Es independiente de la junta, pero la senté en la mesa desde el primer año. Le dije: “Tenés que estar acá escuchando todo, entender cómo hablo, cuál es mi discurso de gestión, y ayudarme a corregir si estoy haciendo algo mal”. La buena auditoría es la que se incorpora al modelo de decisión. Cuando viene después a hacer el análisis, ya es autopsia.
FL: ¿Cuánto tiempo dedica realmente a temas de gente —cultura, coaching, contratación— versus temas operativos o financieros?
GD: Tengo una práctica que llamo uno-a-uno: una reunión individual mensual con cada uno de mis líderes. Es su reunión, no la mía. No tiene agenda predefinida. Ellos ponen el contenido y hablamos de lo que necesiten. Una hora al mes con cada uno, lo que me da 12 sesiones al año por persona. Además tengo dos conversaciones formales de feedback, una a mitad de año y otra al cierre. Y cuando percibo que con algún líder empezamos a desalinearnos en un par de reuniones, la señal es clara: invitación a desayunar o almorzar. A conversar de frente.
FL: Si desapareciera mañana, ¿está lista la organización?
GD: Creo que está bastante cerca. Me considero razonablemente prescindible. Diría que tengo algún sucesor potencial en el equipo preparado entre un 60 y un 75 por ciento. Hablo con ellos con honestidad y les digo: “Si querés ser gerente general de un país el día de mañana, mirá qué se necesita”. Y lo que más trabajo es el cambio de pensamiento: ayudarlos a desanclarse de la lógica de un área funcional y anclarse a una lógica de conjunto. El gran salto es empezar a pensar en el bien común de toda la organización, no solo en el de tu departamento. Les pregunto: “¿Cómo lo verías si estuvieras en mi lugar?”. Eso va moldeando un mindset diferente.
FL: Cuando contrata líderes, ¿cuál es la cualidad humana que busca y que no sale en un currículum?
GD: Cercanía con las personas. Empatía real. Que sea alguien capaz de ir a comerse una tortilla a las diez de la noche en una tienda cualquiera y que eso no solo no le incomode, sino que lo disfrute. Que pueda bajar hasta el último nivel de la operación sin que se le rasguen las vestiduras. Eso no aparece en ningún CV, pero define todo.
FL: ¿Cuáles son los desafíos macro o tendencias que realmente le quitan el sueño?
GD: Hay una incertidumbre enorme sobre el impacto de la inteligencia artificial. Yo soy escéptico con las modas tecnológicas en general, pero la inteligencia artificial no la clasifico así. Para mí es un punto de quiebre tecnológico y humano. Y justamente porque es humano, nadie sabe a dónde conduce. No me preocupa que la gente deje de venir a las tiendas; eso no me quita el sueño. Lo que me preocupa es más filosófico: ¿qué va a hacer la gente con su vida? ¿De qué van a vivir? ¿Cómo van a vivir? Nosotros aplicamos inteligencia artificial en el negocio, pero lo que me tiene pensativo es el impacto social de fondo.
Y veo tendencias geopolíticas radicales que pueden derivar en conflictos serios. Eso me inquieta porque no impacta solo al negocio; impacta la vida de todos. Cuando trabajás en retail, una de las tareas centrales es leer los cambios de conducta social, porque esos cambios se traducen en cambios de consumo, y ahí tenés que estar interpretando y anticipando. Esas dos cosas me tienen alerta. Los desafíos propiamente de negocio —logística, innovación de producto, sustitución— son los de siempre. Para eso nos pagan.
FL: ¿Qué organización o marca, incluso de otro sector, admira profundamente?
GD: Tengo un gran respeto por Walmart. Creo que son soldados de nuestro ejército dando una batalla noble por defender el retail físico. Conozco gente de adentro y sé que su estándar ético y su modelo de valores son sólidos.
Mercado Libre me parece un logro extraordinario. Uno al principio pensaba que era una copia de Amazon, pero lo ejecutaron con una precisión impresionante. Falabella ha sabido adaptarse a los cambios con inteligencia, incluso en momentos delicados. IKEA para mí es un referente absoluto. Y Apple en su momento me generó gran admiración. Hay muchas marcas buenas, pero esas me resuenan especialmente.
Vulnerabilidad, errores y lo que queda por aprender
FL: Llévenos al momento de mayor crisis que haya gestionado.
GD: Tuve varias. En Uruguay, la venta de la compañía fue una crisis en sí misma. Tuve situaciones bromatológicas, que en el negocio de alimentación son extremadamente delicadas. El frente sindical en Uruguay y Argentina es complejo. Y en Costa Rica también he atravesado momentos difíciles.
Lo que aprendí es que la decisión más importante para salir de un problema es reconocerlo. Pero antes de reconocerlo ante otros, hay un paso previo: levantar la mano y decir “necesito ayuda”. En mi experiencia, cada vez que eso sucedió, se encontró la salida. Y cada vez que no sucedió —que no se reconoció o no se pidió ayuda— el problema terminó consumiendo a la persona.
Yo, personalmente, más de una vez levanté la mano y dije: “Disculpen, hice todo esto, es todo lo que sé, no me alcanza y no me está saliendo. ¿Cómo lo harían ustedes? ¿Qué harías vos en mi lugar?”. Y estoy orgulloso de haber incorporado eso. Es de las pocas cosas de las que me permito decir que estoy orgulloso, porque aprendí que esa vulnerabilidad es potente. Y si tenés gente valiosa alrededor, más potente todavía.
FL: ¿Y el error que más le ha dolido?
GD: Los errores que más me avergüenzan son los que hicieron pasar mal a alguien. Ahí es donde siento que erré de verdad. En Uruguay, una vez estaba en una reunión muy enojado y solté algo sobre falta de compromiso. El gerente de ventas, Ignacio, me frenó en seco: “Te voy a explicar algo. Yo empecé siendo empaquetador. Entregaba pedidos a mano. Hice esto, esto y esto. Vos me podés decir cualquier cosa, menos que me falta compromiso”. Me quedé helado. El compromiso del que yo hablaba era otro, era más conceptual, de negocio. Pero el daño ya estaba hecho.
Ese tipo de errores me los cuestiono mucho. Me generan una sensación genuina de fracaso. Yo siempre digo que “no es personal, es negocio”, pero seamos honestos: cuando me hablan a mí con dureza, yo sí lo tomo como personal muchas veces. Entonces no soy ejemplar en eso. Tener la capacidad de ponerte un sombrero y el otro todo el día, separar lo personal de lo profesional en cada interacción… eso requiere una mente muy superior a la mía. Hay que ser enormemente cuidadoso con cómo se dicen las cosas, y en eso tengo mucho camino por recorrer todavía. Aunque suene raro para alguien con 51 años y décadas de experiencia.
Una vida que merezca ser contada
FL: Si no hubiera seguido este camino de negocio y liderazgo, ¿qué otra profesión o pasión habría elegido?
GD: Hice teatro. De los 15 a los 22 años, en Córdoba. Me dicen que soy buen speaker, y algo de eso viene de ahí. No sé si me habría dedicado al teatro profesionalmente, pero la conexión existe: en esta industria, movilizar a la gente es fundamental. Y tiene que ser genuino. Que con tus formas, tus aciertos y tus errores, la gente sienta que estás realmente cerca. No una actuación. Esta mañana rezamos con el equipo. Yo rezo como me sale, pero lo que importa es que ellos sientan que estoy rezando con ellos, no posando para el rezo.
¿Sabés qué me gustaría hacer? A mi mujer se lo digo y se ríe: de viejo quiero ser Uber. Me encanta la idea. Andar dando vueltas, hablar con la gente. Podría haber sido taxista. Y me veo volviendo a la educación. Quisiera poder dedicarle tiempo a hablarle a jóvenes entre los 21 y los 23 años. Meterme en ese segmento puntual y ayudarlos a elegir su camino.
FL: ¿Dónde se ve en 5 o 10 años?
GD: En Costa Rica. Salvo que el grupo me invite a otra experiencia, lo cual me encantaría, este es un buen destino.
FL: ¿Cuál es el cambio de mentalidad fundamental que necesitan adoptar los líderes de América Latina para competir y prosperar globalmente?
GD: Elegir mejor a los representantes. Los líderes empresariales de Latinoamérica se llevan puesto a los de otras regiones del mundo. En el contexto en el que operamos, hacemos cosas extraordinarias. Si algún día tenemos la capacidad de elegir mejores representantes políticos y ordenamos un poco esta región maravillosa, la prosperidad va a salir del piso.
El talento está: el liderazgo argentino, uruguayo, chileno, ecuatoriano, colombiano, tico, salvadoreño… Don Mario Simán en Unicomer, Nicolás Braun en La Anónima en Argentina, sobreviviendo en un contexto que los ha golpeado sin pausa. Yo los conozco. Son ejemplares. Grandes líderes atrapados en circunstancias adversas. Mirá lo que logra un país como Costa Rica cuando tiene estabilidad. Ojalá la región entera pueda llegar a eso.
FL: ¿Qué consejo le daría a la próxima generación de líderes?
GD: Que cuiden a las personas. Que sean buenos seres humanos. Que tengan ambición, pero no desmedida. Ser agresivo comercialmente, querer ganar participación, buscar mejores resultados: todo eso es legítimo y está muy bien. Pero hay que hacerlo de la manera correcta. Yo estoy orgulloso de haber trabajado siempre en empresas con un estándar ético muy alto. Esas empresas, a pesar de cometer errores, le hacen bien a la sociedad. Así que el consejo es simple: ser buena persona. Todo lo demás se construye sobre eso.
FL: Ese niño de Villa María que quería ver el mundo, ¿había pensado alguna vez en tener una posición de liderazgo?
GD: No. Nunca. Eso no estaba ni remotamente en el radar.
FL: ¿Qué sueño personal no ha cumplido y se arrepentiría de no intentar?
GD: Aprender a hacer surf. Tengo las ganas, ya tengo el profesor, pero mi hija no me acompaña. Y lo otro: volver a la educación con más dedicación. En algún momento más tranquilo de la vida, eso va a pasar.
FL: Cuando ya no esté, ¿por qué cosas le gustaría que lo recordaran?
GD: Escuché hace poco una respuesta que me gustó y me la voy a apropiar: si alguien me recuerda, ya es mucho. Pero suponiendo que alguien lo haga. Yo cuando voy a Uruguay o a Argentina, suelo pasar por los lugares donde trabajé, por las tiendas. Y lo que más orgullo me da es cuando alguien de la base —un reponedor, una persona de la estructura más operativa— se acerca, me saluda y me dice: “Me acuerdo de usted. Fue una buena época. Usted fue bueno”.
Cuando murió mi padre entendí algo que no había podido ver con él en vida. Yo le iba contando mis logros —”viste, terminé la carrera, y Coca-Cola, y Uruguay, y esto y lo otro”— y él los recibía con una tranquilidad que me desconcertaba. Nunca un festejo, nunca un “qué grande”. Pero de vez en cuando me decía: “Estuve con Juancito”. “¿Quién es Juancito?” “Uno que te conoce. Me habló muy bien de vos. Me dijo que sos muy buena persona.” Y eso sí lo ponía contento. Cuando se murió, reflexioné mucho y me cayó la ficha: a mi viejo le importaba una sola variable. No medía si me iba bien o mal en la carrera. Medía si yo era buen tipo o mal tipo. Esa era toda su evaluación de desempeño.
Entonces cuando yo me vaya, si me reconocen como buen tipo, ya está. Misión cumplida.
FL: Si pudiera volver en el tiempo y tener 30 segundos con el Guillermo de Villa María, ¿qué le diría?
GD: Lo he pensado muchas veces. Y lo he pensado al revés también: si el Guillermo de los 10, 12, 13 años apareciera hoy acá, estaría muy contento. Diría: “Mirá, capaz que me imaginaba un poquito más para la izquierda, capaz un poquito más para la derecha, pero más o menos este era el recorrido que tenía en la cabeza”. Así que si pudiera volver, le diría simplemente que siga.
Tengo un propósito de vida que formulé así: “Soy una persona que quiere estar orgullosa de mí, de mi familia y de mis amigos, que impacte positivamente a las personas y que tenga una vida que merezca ser contada”. Esa frase la proyecto de esta manera: cuando tenga 80 años, si Dios me da vida, quiero estar sentado con Agustina, mi mujer, en algún lugar del mundo, y poder decir: “¿Te acordás de Costa Rica, lo bien que la pasamos? ¿Te acordás de Uruguay?”. Y que toda esa mirada hacia atrás haya tenido sentido. Soy muy agradecido de la vida que tengo.
Resumen ejecutivo: lecciones de liderazgo de Guillermo Destefanis
Takeaways accionables para líderes empresariales
1. El primer empleo debe ser una escuela, no un cheque. Destefanis eligió Coca-Cola sobre un puesto bancario cuando ganaba diez veces menos que sus compañeros de generación. Esa decisión le dio una década de formación que describe como su Harvard personal. Para líderes que gestionan talento joven: crear entornos de aprendizaje intenso es la mejor estrategia de retención a largo plazo.
2. Los primeros 90 días definen todo lo que viene después. 45 días de diagnóstico sin intervenir, un documento de hallazgos para alinear con el superior, y 30 días de plan de ejecución. Este marco evita el error más frecuente del ejecutivo que llega: transformar antes de entender.
3. Antes de decidir qué cambiar, identificar qué no hay que tocar. Las fibras culturales invisibles que sostienen una organización son más valiosas que cualquier mejora de proceso. Buscar primero lo que funciona y fortalecerlo protege la identidad organizacional.
4. Si el líder no piensa, nadie piensa. La agenda saturada de reuniones es la del combatiente; la del líder debe ser la del general en el cuartel. Bloquear tiempo de pensamiento estratégico no es un lujo: es la función primaria del liderazgo.
5. Confianza primero, disciplina después. El cuadrante superior derecho —alta confianza y alta disciplina— define al equipo de alto rendimiento. La confianza es la condición base, aunque se pierde rápido. La disciplina es lo más difícil de sostener.
6. Auditoría como aliado preventivo, no como fiscal reactivo. Sentar a auditoría en la mesa ejecutiva para que escuche las decisiones en tiempo real transforma el control de autopsia a prevención activa.
7. Vulnerabilidad como herramienta. Levantar la mano y decir “no sé más, necesito ayuda” no es debilidad: es la decisión más efectiva para salir de una crisis. Funciona especialmente bien cuando hay gente valiosa alrededor.
8. Medir el liderazgo por la huella en las personas. El test final no es el revenue ni el EBITDA: es si la persona de la base de la estructura, años después, te recuerda como alguien bueno.
9. Las 5D de la disciplina personal. Alimentación, deporte, vida emocional, sueño y descanso. Si una falla, el sistema se resiente. El deporte diario como ancla no negociable de equilibrio y desconexión.
10. Trabajar con lo que se recibe. No sacar a nadie al llegar a una nueva operación —salvo tema ético— protege el capital de confianza acumulado durante décadas por personas que demostraron lealtad y consistencia.
Frases destacables
- “La magia de este negocio no ocurre en mi oficina. Mi oficina no vende nada.”
- “Cambiar no es fácil. Hacer cambiar a otros es más difícil todavía.”
- “Lo más importante cuando llegás a un lugar no es qué cambiar, sino qué no hay que tocar.”
- “Si vos, que tenés una posición de liderazgo, no pensás, ¿quién piensa?”
- “Tu agenda es la de un combatiente en campo de batalla y tiene que ser la de un general en un cuartel.”
- “No es justo que el soldado sufra lo que el general planificó mal.”
- “La diferencia entre el Guillermo de los 25 y el de los 51 es que antes tenía una chomba de una marca y ahora tengo tres. Pero la marca no cambió.”
- “Cuando empezás a competir contra vos mismo y no contra otros, cambia el juego.”
- “El aprendizaje está en cada esquina. No solo en Harvard.”
- “La altura del precipicio depende de vos. Puede tener un metro o mil metros.”
- “La estrategia coincide en un 80% con la de mi competidor. La diferencia está en cómo se ejecuta.”
- “Yo puedo ser su jefe circunstancial en el retail, pero en la vida, que es otra cancha, probablemente sea al revés.”
- “La buena auditoría es la que se incorpora al modelo de decisión. Cuando viene después, ya es autopsia.”
- “Quiero tener una vida que merezca ser contada.”
- “A mi viejo le importaba una sola variable. No medía si me iba bien o mal. Medía si yo era buen tipo o mal tipo. Esa era toda su evaluación de desempeño.”
- “Si me reconocen como buen tipo, ya. Misión cumplida.”
- “Los líderes empresariales de Latinoamérica se llevan puesto a los de otras regiones del mundo.”
- “Hay que ser buena persona en la vida y agresivo comercialmente. Pero hay que hacerlo de la manera correcta.”
Entrevista realizada por FactorLiderazgo.org. Publicada en InfoLiderazgo.com y en colaboración con La República · 2026
Esta entrevista forma parte del Observatorio del Liderazgo en Costa Rica y la Región, un proyecto pionero iniciado en el marco del 75 aniversario de LA REPÚBLICA en alianza con FactorLiderazgo.org. A diferencia de los rankings tradicionales, la selección de los líderes destacados se basa en un riguroso proceso impulsado por inteligencia artificial que analiza más de 50 fuentes públicas —medios de prensa, asociaciones, directorios, cámaras, colegios y plataformas profesionales— complementado con una verificación humana exhaustiva realizada en consulta directa con partes interesadas de las organizaciones: colegas, colaboradores, proveedores y actores clave del ecosistema donde operan. El criterio de selección considera de forma integral el impacto verificable que genera cada líder, no solo su gestión empresarial, sino también su contribución al desarrollo económico, social y ambiental de sus comunidades, el país y la región. Guillermo Destéfanis ha sido identificado como una de estas figuras transformadoras cuya trayectoria ejemplifica el liderazgo necesario para que Costa Rica prospere en la era digital.
